淡马锡模式:信贷工厂模式的运作流程

未央网

一、主要特点

信贷工厂又称淡马锡模式,是指银行进行中小企业授信业务管理时,设计标准化产品,对不同产品的信贷作业过程就好像工厂的“流水线”,从前期接触客户开始,到授信的调查、审查、审批,贷款的发放,贷后维护、管理以及贷款的回收等工作,均采取流水线作业、标准化管理。

“信贷工厂”具有“六化”特点:“产品标准化、作业流程化、生产批量化、队伍专业化、管理集约化、风险分散化”,由此做到在既定的风险容忍水平内,提高效率,扩大规模,降低成本,既满足了中小企业客户信贷融资的“短、频、急”需求,又能使银行实现中小企业业务的战略发展目标。

信贷工厂模式采用专业化、标准化、流水线式的小企业业务流程,将客户营销与中后台管理相分离,提高交叉销售能力,有效控制操作风险和道德风险。通过提供专业、科学、高效的小企业金融服务,信贷工厂实现了银行开展小企业授信业务的三个“有效”,一是小企业业务风险得到有效识别、化解和防范;二是实现了标准化作业,运作效率和服务能力得到有效提高;三是集约化经营,规模效应明显,运作成本有效降低。

二、管理模式

目前,在信贷工厂组织架构的设臵上,主要有两种模式:一种是战略事业部制,另一种是准事业部制。

其中,战略事业部制的组织架构即小企业信贷专营机构模式,它是根据战略事业部体制构建、设立主要为小企业提供授信服务的专营机构。此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照,一般需要在总行设立专门的管理机构,负责对下辖小企业专营机构的管理。这种模式最大的优点是完全事业部性质的专营机构可真正落实银监会提出的“六项机制”建设,但不足之处在于很难充分共享银行现有资源,而且批量设立专营机构成本很高,推进速度也较慢。目前,国内商业银行中采用此种模式的较少,招商银行的小企业专营机构在组织框架的设臵上与此较为类似。

准事业部制的组织架构是在总行设立准事业部制的小企业业务部,负责小企业业务的经营和管理,可下辖专营机构,但主要依托现有分支机构开展小企业金融服务,与专营机构相比,最大优点是能充分利用现有资源,在不失专业化服务的同时发挥“点多面广”的优势。目前,采用信贷工厂模式的国内商业银行,一般均为此种组织体制模式,例如建设银行、中国银行和杭州银行。

三、基本流程

信贷工厂作为一种全新的中小企业信贷业务模式,其流程主要包括产品开发、流程设计、批量生产和队伍建设等四大部分:

(一)标准化的产品开发

产品设计必须在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体,然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发,但设计标准化产品时必须遵循中小企业信贷“六化”原则,针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计,既要考虑“集群性”,以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售,又要考虑风险分散功能,对不同行业、区域,以及抗经济周期能力进行组合设计。

在标准化金融产品的开发和设计时就要内嵌风险控制条款,同时根据小企业创业、成长、发展、成熟等不同发展阶段中的不同需求,将“以客户为中心”和“小企业全面金融服务”理念真正嵌入制度和流程,基于客户细分、市场细分和客户贡献度差异设计多样化需求的产品组合。

(二)作业流程设计

作业流程设计指针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点,在信贷业务的作业流程中引进工厂流水线作业方式,将小企业信贷操作的前、中、后台业务分离,变“部门银行”为“流程银行”,按统一的流程标准分岗操作,以提高小企业融资服务和风险控制效率。

即在产品开发完成后,将小企业业务流程划分为多道工序,强调专人专岗和业务流程端对端操作,主要工序包括市场营销、业务受理和尽职调查、审查审批、贷款发放、贷后管理以及集中清收等六个主要环节。

1.市场营销。

产品营销与产品开发紧密相连,研发能力强的银行可先研发产品,营销人员先进行“产品菜单式”营销,而后根据市场反馈完善产品;对于大多数中小银行而言,可根据营销人员在寻找市场中发现的目标客户群,再由总部设计产品,采用“(客户)名单式”营销,并“以点代面”,实现从“个案创新”到“全局创新”,逐步完善主要业务和产品的营销模式。

2.业务受理和尽职调查。

客户经理受理业务后需着手尽职调查,要该环节、甚至今后审查审批的效率,总部应提供三项基本工具:《标准作业手册》、内部评级系统(对于个人经营性贷款也可采用“申请打分卡”系统)和标准化的调查报告模板。

针对与客户接触的关键点和内部管理主要环节编制信贷业务《标准作业手册》(含业务流程图),能使客户经理在接受业务申请时便可根据《标准作业手册》,通过评级系统(或申请打分卡)进行初步评级和打分,不符合政策准入条件的可当即拒绝。对于符合准入条件的,则根据标准化的调查报告模板进行调查并填制调查报告。小企业的评级(打分)系统设计应尽可能简化,操作人员一般可在10~30分钟内完成。调查报告模板要实现电子化(非WORD格式)和标准化,并实现与客户号的直接关联,便于客户经理维护、审查审批和检查人员查阅,单个企业尽职调查和填制报告应可在1天内完成。

3.审查审批。为缩短操作链,小企业审查、审批可合而为一,但审查审批人员必须实施专业化的专职审批。

可分多种模式:如对“专业市场集群业务模式”业务等可在相应网点派驻“风险经理”;对“供应链金融模式”业务等可实行(区域)审批中心集中审查审批。审查审批人员主要依据客户经理提交的信贷调查报告,结合产品的风险特征,发挥专业审批经验,通过系统进行在线审批。一般情况下审查审批人员不直接与借贷企业接触,但对供应链金融的核心企业、专业市场集群业务的市场管理方等需现场核查。

4.贷款发放。放款审核、放款前的核保和抵押物(集中)登记、放款后的档案管理等均应由后台(放款中心)集中负责。

该模式需要两项基础技术支撑,即需要上线信贷影像系统、实现合同终端电脑打印,以便于放款审核人员提高审核效率,并由业务受理网点打印合同和贷款出账,方便客户和客户经理,并减少操作风险。

5.贷后管理。

小企业贷后管理主要以集中的非现场预警监测为主,现场检查为辅;强调动态监测、及时预警和持续跟踪,要实现该项目标必须首先按照不同产品的风险特征和行为模式,开发基于现金流、物流、商流和信息流监测的计算机网络化监控系统。

6.集中清收。

小企业信贷形成不良贷款后,按照其担保方式主要涉及到与担保公司及保险公司的赔偿协调、抵质押财产处臵、个人连带责任的追索等,或对部分企业进行重组转化,因此必须设臵专业的法律诉讼、清收人员进行集中管理。

(三)批量化生产

小企业个体风险相对较大,但具有组合风险分散功能,因此需以做“批发”的理念做小企业业务,以流程和品牌优势拓展市场,以产品带动、客户群挖掘来形成规模效益,通过风险定价和拨备覆盖预期损失。

在完成了产品开发及标准化的作业流程设计后,进行信贷产品的批量化生产前,必须解决风险定价、核算、考核及队伍建设等问题,即实现银监会提出的“六项机制”建设:“科学的利率风险定价机制、自成体系的内部核算机制、高效的贷款审批机制、完善的激励约束机制、专业化的人员培训机制、准确的违约信息通报机制”。

对于多数中小银行而言,要实现“六项机制”建设,短期内难度较大,可以先建设小企业信贷“六单”机制,即单列计划、单独核算、单独考核、单独流程、单设队伍、单建系统等。

1.合理风险容忍基础上的规模化经营。

生产批量化和规模化经营,首先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。特别是在风险控制手段上,要发展中国的“尤努斯模式”,颠覆“抵押担保崇拜”,以企业订单、纳税、用电、用工等有效数据弥补财务数据的不足,以客户正常生产经营所产生的可支配现金流收入(包括家庭成员收入)作为小企业贷款的风险控制核心,以风险定价作为风险补偿的主要手段,除开展传统的抵押贷款、专业担保公司贷款等以外,开展各类创新质押贷款、物流金融、小企业联合担保贷款,引入“第四方承诺”的“桥隧模式”贷款以及小额信用贷款等。

2.小企业信贷资产证券化。

资产证券化是“批量化生产”和“风险分散化”的重要途径,开展小企业信贷资产证券化可扩大培育小企业客户群体、提高其忠诚度的同时,释放出更多的资源投入到新客户业务,并打造资产证券化业务的特色品牌,推进综合经营。

3.多元化全方位的小企业金融服务。

可加强与非银行金融机构、小额贷款公司及政府部门的合作,扩大客户培育面。同时要克服产品开发上的简单“做产品”和营销上的简单“卖产品”,导致部分客户经理面对没有融资需求或融资需求不强烈的客户时“束手无策”。要充分挖掘客户融资、结算、理财、咨询服务、电子商务等全方位需求;利用满足小企业的员工工资账户、小企业主(家庭成员)个人账户、信用卡账户等金融需求的契机,提高整体提供金融服务,提高银行综合效益。

(四)管理集约化和队伍专业化建设

要实现“管理集约化”和“队伍专业化”,必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经营中心为经营载体,集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。

总行小企业业务部主要负责制订业务发展规划、业务发展策略、产品研发、渠道建设、营销策划和推动、流程建设、绩效考核、后台集中处理等;小企业经营中心/业务团队主要负责客户营销和服务,并按照标准化流程操作。

1.营销管理。

小企业业务部可引进小企业金融的“4S”理念,解答“卖什么–产品和服务;卖给谁–客户;谁来卖–客户经理;怎么卖–营销策略”,并建立标准化、规范化、高效率的业务处理流程,打造具有自身特色的小企业融资服务品牌。

总行在营销推动上要采取多层次主动营销,高度重视营销规划和目标客户筛选工作,完成“两个转变”,即首先变“守株待兔”为“主动出击”,主动与政府部门、行业协会、担保公司等建立合作关系,通过各种渠道收集小企业客户资料,认真做好小企业市场和客户细分:其次变“漫天撒网”为“有的放矢”,对收集的客户名单进行初步筛选后,建立目标客户库,营销团队借助目标客户库进行针对性销售,同时对目标客户库进行动态管理和维护。

2.渠道建设。

一是通过设立小企业经营中心或在现有支行成立小企业专门团队。二是充分利用网上银行,通过各银行的网上银行开展信贷业务申请,或开展网络银行电子商务信贷业务,如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式。三是利用电话银行开展业务。

3.队伍建设。

专业人才、核心技术是小企业“信贷工厂”规模化经营的最大障碍,优秀的管理团队、专业的风险控制团队和营销团队是队伍建设的关键。

因此,除通过选配银行现有客户经理外,主要以招聘非银行从业人员为主,如通过招聘企业财务人员、优秀应届毕业生等,然后通过“模拟环境集训”和“一对一传帮带”,培养一支标准化作业的专业化队伍。同时建立规范的人职、考核、培训、晋升、组合、淘汰制度,实行“岗位制约、分工合作、团队组合”的“三人小组”客户经理团队管理模式,三人分别侧重销售、风险识别、后勤维护等职能,最大限度地提升每位员工的专业化和规模化管理能力,使每位客户经理平均管理100位以上客户。

对于银行来说,在信贷工厂的建设工程中,需要重点把握以下几个方面:

1.有序推进小企业经营中心的设立工作。新模式对当前的层级管理和客户经理全方位的客户服务方式是很大的挑战,在具体工作中应坚持先试点再逐步推开的原则,把握好小企业经营业务模式试点工作进度。应先选择小企业业务量较大的二级分行进行试点,逐步积累经验,岗位设臵和人员配备要视业务量而定,应因地制宜,切忌一哄而上,一刀切。

2.逐步提升业务集约化处理水平。设立“信贷工厂”一定要有业务量的支撑,规模化是“信贷工厂”能够有效运转、专业化分工的保证。在目前的组织架构体制下,应努力提高集约化水平,凸显“信贷工厂”强大的业务处理能力。对于早期预警和委婉回收等工作,一级分行可以考虑分步实施在全辖范围内的集中处理,减少成本。在设臵了事业部或单元制的组织架构下,可能的情况下可进一步实现业务的集约化处理,探讨跨区域的业务运作。

3.抓好业务考核工作。小企业业务要单独考核,小企业经营中心要对所在行的小企业业务工作负总责,与小企业业务的完成情况、资产质量状况挂钩。统筹处理好小企业经营中心与支行的利益分配关系,建立中心内部员工的激励考核方式。对于已实现经营重心上移的支行,在强化对客户经理直接管理的同时,发挥服务网点的渠道作用。

4.抓好小企业业务人员队伍建设。在建立小企业经营中心、推行小企业业务模式的同时,要加强对小企业经营中心各岗位人员、营销人员的业务培训,熟练掌握业务操作技能,提高业务运作效率和质量,保证小企业业务模式优越性的充分发挥。