平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

未央网

近期,中国平安将旗下平安直通贷款业务、陆金所P2P业务以及平安信用保证保险(小消)事业部三个模块整合成一个统一的“平安普惠金融”业务集群,重新调整、明确了各业务模块的方向定位和业务边界,突出了陆金所作为互联网平台和入口的战略地位。

我们认为,此次事件在业内具有重大标志性和前瞻性,是大型集团化保险公司、综合性金融机构向互联网金融战略转型、升级的重要举措,其效果会在未来1-2年内快速显现,对大型保险集团、综合性金融机构具有较强的借鉴与指导意义。针对此次平安集团的整合事件,我们进行了研究与分析,具体如下。

1、背景

根据平安集团公布的数据,保险、银行投资三大核心金融业务客户迁徙效果显著,互联网用户规模达1.59亿(数据来源:平安集团第一季度季报)。其中,2014年陆金所金融资产交易同比涨幅超过600%,个人零售端业务规模上涨19倍,注册用户突破880万,P2P业务交易累计规模105亿。互联网金融入口和平台的价值已凸显。

虽然P2P业务涨势强劲,但面临规模扩展和风控上的双重压力。在短期内无法去担保的前提下,如何快速扩大业务满足客户的理财需求,同时较好的控制坏账风险和运营成本,成为了陆金所的管理难点。

小消方面,根据我们了解的数据,该业务板块累计发放贷525亿。小消在风险控制方面有较为深厚的积累,并且有多项知识产权。但由于内部竞争,小消的核心风控体系一直没有在平安集团内部共享。

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

直通贷方面,该平台目前已建立起完整的线上直通贷款服务体系,拥有3000余名坐席,并打通了PC、移动终端、电话的业务流程,可全时段提供贷款服务,直通贷是陆金所重要的获客渠道。

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

2、整合策略:

实行“独立+联盟管理条线:本次剥离的是陆金所p2p个人贷款业务,相关团队(包括分管总)全部归并入产险小消,如下图。差异化的市场定位:根据前述分析,可以看出整合后陆金所将定位于金融业的大卖场、小消定位于线下服务商、直通贷定位于获客渠道商。

 

有侧重的产品策略:根据分析,未来陆金所会主推三类产品,P2P、非标的金融资产、标准的金融产品。其中P2P业务仍将作为拉升客户量的拳头业务。

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

平安集团内部将P2P业务风险分为信用风险和欺诈风险,尤其是对于欺诈风险较为重视。 陆金所规定所有的借款人必须到门店提交资料,验证身份,资料被扫描后,上传后台集中审核。 通过此举,平安集团有效的控制了风险的发生概率。

风险控制架构平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

主推APP业务终端整合后,平安集团将主推APP应用,主要是将比较小金额的产品放在APP端销售,同时让借款端的客户自行照相,扫描,以及声音等生物特征验证客户信息。而比较复杂的商品将依然放在pc端进行推广销售。平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

 

推动银行直连接入根据平安集团的公开资料,每增加一家新银行,陆金所用户量大约可增加5%到10%。因此陆金所正大力开展银行直连的对接工作,目前已经有多家银行与陆金所进行连接,预计年底可能会有20家银行。

 

3、优势分析

根据前述分析,我们认为此次整合后的效果有如下方面

(1)业务规模增长:

整合后,陆金所前期积累的客户消费能力将得到充分释放,由小消提供p2p资源,预计陆金所业务规模将增长5倍左右。(左下图)

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

(2)提高用户投资转化率。目前,陆金所新客户当月投资比例大概在5%左右,整合后预估可提高到15%。(右上图)

(3)降低获客成本。

整合前,小消以“大门店”获客为主,而陆金所以“直通贷+小门店”获客为主,大门店模式相对成本更高,整合后小消拥有了更丰富的获客手段,并通过其丰富的经验,更好的控制门店成本。

(4)减少集团内部损耗,减少重复投入,提高品牌整体认知度。

(5)整合后,各版块业务定位更加清晰,有利于对细分市场进行有针对性的营销活动。其中,陆金所建立合格投资人认证制度,主攻高净值客户。同时,小消的门店定位不再纯粹是保险代理资质,增加咨询服务业务,以配合陆金所网上交易的业务。

(6)收入结构优化。整合后,陆金所盈利会主要来自平台的上架费(预计0.2%-4%)、二级市场交易手续费,以及大数据开发收入。小消及直通贷的利润则主要来自利差、佣金、咨询费

 

4复盘整合事件

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

战略层面:

(1)互联网平台战略的策略性转移。平安集团曾经将“壹钱包”支付作为互联网入口,进行了有计划的战略布局与资源投入,在全国铺设地推队伍、产寿险综合开拓、银行柜面推介等方式进行推广,但收效甚微。据内部人士透露:平安高层对于互联网公司的线下队伍管理能力、成本控制能力抱有疑虑。陆金所p2p事业部的风控/坏账管理能力、线下门店成本控制能力没有表现出相对小消的优势,同时线下业务逐渐出现内部冲突。整合可以看做是其集团内互联网平台入口战略的策略性转移,同时消除了内部竞争冲突。

(2)对于“陆金所”第三方平台定位的战略性回归。根据公开的资料分析,可大致判断出平安集团未来的三步走计划(下表)

我们分析,陆金所第一阶段的策略性任务就是通过P2P,迅速获取大量用户,同时摸索建立风控、产品设计模型,获取用户的大数据。目前来看,其进入第二阶段的条件已经成熟,故平安集团选择了在这个时间点进行整合。  平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

战术层面:

(1)整合三方之业务优势,以形成策应效应。我们认为,三方从业务侧重上来说,各有优势(见下表),通过整合业务群,可以形成优势互补的局面。

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

(2)减少内耗,统一品牌。我们研究发现,平安集团内部涉及小额信贷的主体至少有3个(平安银行、陆金所、平安小消),这就导致集团内部资源重复投入,效率低下,同时使得外部客户品牌认知混淆。尤其是陆金所与平安财险小消,同时发展线下资源,产生了较为直接的业务冲突。

平安集团“普惠金融事业群”整合事件之启示

(3)提高陆金所市场估值。根据各方面资料显示,陆金所筹划单独上市已无悬念,平安集团希望陆金所定位成一家轻资产的互联网公司,尽可能的集中优势资源在线上部分,以便利于陆金所的市场估值。

5业界启发

1、围绕互联网入口/平台搭建生态圈系统。平安最初由小消事业部搭建了一个封闭的“销售-风控-催收”信贷业务,由银行等金融机构提供资金来源;陆金所则是通过有担保的理财产品,搭建了一个开放的互联网金融交易平台,要长期维持该平台的活力,就必须不断的开放给其他市场主体,将自己打造成一个生态圈。此次整合事件我们看到,平安集团内部对此有非常清醒的认识,交易平台(线上线下)、支付系统、大数据征信都是开放的定位,既可以服务于集团内部业务,也可以成为外部商家的合作伙伴,通过开放式的定位实现各个板块的优势互补。

2、明晰战略方向。陆金所与普惠金融事业集群下其他各业务模块有各自清晰的方向定位,管理上独立成长,资源上相互协助。集团短期内允许甚至鼓励赛马机制,一旦情况分析清楚或内部冲突显现,则立即着手调整。